Sandra est propriétaire d’une entreprise agroalimentaire qui a récemment introduit un produit très innovant sur son marché local. Le lancement de ce produit est un succès prometteur et le chiffre d’affaires ne cesse d’augmenter. Après quelques discussions initiales avec des partenaires étrangers existants, le nouveau produit semble susciter un grand intérêt sur d’autres marchés d’exportation également. L’entreprise a une solide expérience sur cinq marchés d’exportation, et Sandra doit maintenant décider du développement international du nouveau produit.
Elle a une réunion avec l’équipe marketing et le directeur financier de l’entreprise. Leur dilemme est de savoir quelle approche adopter pour ce nouveau produit en termes de développement international. Michael, le responsable marketing, propose d’utiliser la dynamique de l’innovation et de lancer le produit dans 20 pays simultanément. Son équipe a réalisé une étude de marché détaillée et a identifié que ces pays présentent le meilleur potentiel pour leur produit. L’argument de Michael est que le lancement simultané du produit sur tous ces marchés apportera les meilleures performances et renforcera leur avantage concurrentiel sur ces marchés. En même temps, leur produit innovant sera en avance et se protégera des concurrents nouveaux et existants. Catherine, l’experte en finances, n’est pas d’accord avec cette proposition car cela implique un grand investissement en ressources qui ne sont pas disponibles en interne. Elle fait valoir que pour les produits précédents, l’entreprise a adopté une approche plus prudente et a commencé à exporter vers plusieurs marchés voisins. Cette méthode d’expansion s’est avérée fructueuse et elle ne comprend pas pourquoi ils devraient changer.
Il y a 10 ans, l’entreprise avait décidé de se développer à l’international pour bénéficier d’avantages tels que des économies d’échelle, éviter la dépendance vis-à-vis du marché local, réduire les risques et apprendre de la concurrence internationale. Cette stratégie a porté ses fruits ! Sandra a dû apprendre très rapidement que le développement international n’augmentait pas instantanément les performances en raison du manque de ressources ou d’expérience, et du manque de notoriété de la marque au niveau international. De plus, l’internationalisation implique des coûts liés à la découverte d’un environnement peu familier, aux différences tant culturelles que politiques et économiques et à la nécessité d’une coordination au-delà des distances géographiques. Elle a bien parcouru tout cela.
Michael préconise un changement de stratégie, passant d’une internationalisation progressive à une internationalisation accélérée. Sandra reconnaît que la concurrence dans le secteur agroalimentaire est féroce et que ses innovations peuvent être rapidement imitées par ses concurrents. En tant que manager de l’entreprise, elle doit faire un choix. Les investisseurs de l’entreprise ont également fait savoir qu’ils attendaient une stratégie plus agressive, y compris une présence internationale accrue.
Une expansion internationale progressive permet d’obtenir des performances, un chiffre d’affaires et un rendement des ventes plus rapides à court terme. Dans la phase initiale de leur développement, elle a fait le choix de se développer progressivement. C’était une bonne décision il y a 10 ans pour une PME. Ses conseillers ont suggéré que se développer dans plus d’un à deux pays par an s’avère défavorable à la création de la valeur et à la durabilité du développement d’une PME.
Qu’en est-il aujourd’hui ? Sandra dispose d’une position plus forte pour son entreprise et d’une approche à long terme. Ses ressources sont déjà alignées et prêtes pour les cinq marchés d’exportation existants. Peut-elle considérer que son entreprise est prête pour une accélération de son expansion internationale ?
